【興證海外 · 往期回顧】3M:創新驅動 ——海外核心資產啟示錄系列

來源:張憶東策略世界

創新驅動的制造業巨頭。3M目前在近200個國家銷售約55,000種產品,涉及的領域包括材料、電子、建筑、醫療等,是以創新驅動的制造業巨頭。100多年以來,3M獲得了超過10萬項專利,開發了近7萬種產品,平均每天研發新產品1.7個,產品凈利率高達17%,高于競爭者約50%。世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品,最著名的產品有口罩、便利貼、防水砂紙、遮蔽膠帶等。本篇報告重點關注3M如何把產品創新貫穿于100余年的發展歷程,總結出其創新之道,希望對同業公司有所啟示。

我們分階段回顧了3M的發展史:1)初創期,1902-1921年:在剛剛實現盈利時就投資產品質量實驗室,研發粘合劑技術,將產品創新的基因植入公司;2)成長期,1922-1945年:公司利用粘合劑的技術積累,研發了里程碑式的膠帶產品,使公司在美國經濟大蕭條中逆勢擴張,二戰中扶搖直上;3)擴張期,1945-2000年:隨著美國二戰后經濟結構轉型,公司以已有的核心技術為基礎,進入電子、消費等新領域,在新經濟中站穩腳跟同時走向全球,成為享譽世界的制造業巨頭;4)變革期,2001年至今:公司大量收購技術公司加速技術平臺的發展,同時將重心轉入高利潤的醫療和安全行業,實現公司凈利率的50%增長。

我們總結了3M產品創新經久不衰的兩個關鍵要素:1)以研發為核心的企業戰略:把握核心技術,將核心技術深度拓展,應用至各個可能的領域,同時將不同技術平臺進行融合,實現技術創新的持久生命力;2)催生創新的企業結構:員工可以同通過技術創新來晉升,不必轉型管理崗位。技術人員可以跨部門跨國家合作,充分調動技術資源。

研究啟示:1)核心技術的深度和廣度是技術創新的關鍵,也是持續創新的保障;2)強大的創新機制可以使企業滿足時代的需求,用相應的產品立于風口。

風險提示:1)3M的經驗可能不適用于當下時代;3)3M的深厚技術積累,經驗可能不適合小型企業;3)美元匯率變動對公司的業績影響不可忽視

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報告正文

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1、歷經百年的創新帝國

全球領先的多元跨國制造業巨頭。3M公司,全稱明尼蘇達礦業及機器制造公司(Minnesota Miningand Manufacturing Company)。它創建于1902年,總部現位于美國明尼蘇達州首府圣保羅市,是世界著名的多元化跨國企業,道瓊斯30種工業成分指數股票之一。3M目前在近200個國家銷售約55,000?種產品,涉及的領域包括:材料、電器、建筑、能源、醫療和個人消費等。

靠創新建立起來的帝國。公司從創立初期就堅信“研發才是公司發展的最核心動力”,100多年以來,3M獲得了超過10萬項專利,開發了近7萬種產品,平均每天研發新產品1.7個,平均每個員工研發1個產品。3M連續7年上榜世界最具創新力公司的前6名,是榜上前列中唯一的一家基礎制造業公司。3M的產品和技術深深地融入了人們的生活,世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M的產品。最著名的產品有口罩、便利貼、防水砂紙、遮蔽膠帶等。

1.1、經營情況

上市以來,業績總體上持續增長。公司2017財年的收入為317億美元,收入的年復合增長率約4.6%。公司從最初的一家采礦企業,已經發展成一家覆蓋近200個國家的制造業巨頭。除了在1994年因為硅膠產品質量問題陷入官司,2002年管理策略變動,2009年經濟危機,收入出現一定的回落,其余年份均穩定增長。2014年公司創下最高收入記錄,收入達318億美元。

1.2、業務部門

公司的五大產品線:

1)工業:涉及汽車、船舶、飛機、特種汽車、家電、造紙和印刷等市場,包括汽車原始設備制造、涂層、膠帶、無紡布、陶瓷、密封劑、研磨劑、粘合劑和特殊材料等。其中特征產品包括3M的發家產品Scotch膠帶系列,Wetordry磨砂紙系列等。

2)安全和圖形:涉及市場廣泛,用于提高人員、設施和系統的安全性和生產力。主要產品包括個人呼吸安全,墜落保護設備,手指、手掌、臉部和虹膜生物特征識別系統等。其中特征產品包括反光交通標識牌,水下氧氣瓶等。

3)保健相關業務:涉及藥品市場、食品市場和牙科市場。主要產品有醫療外科用品、皮膚健康和防感染用品、口腔護理解決方案、食品安全測試產品等。特征產品包括PM 2.5過濾口罩,醫用創可貼等。

4)電子及能源:涉及電氣產品、電子產品和電信網絡等市場。主要產品有液晶電腦顯示器、液晶電視、手機平板電腦等手持設備、汽車顯示器、用于電子封裝和互連的柔性電路、觸摸系統產品等。

5)消費品:主要面向消費者零售、辦公室零售、藥品零售等。主要產品包括辦公用品、文具用品、家庭裝修和護理材料、防護材料產品、個人安全產品和保健產品等。

3M公司的業務種類繁多,工業產品線為利潤占比最大。在3M五大業務線中,工業是3M?起家的產品線。至2017年,工業依舊在總凈利潤保持占比最大,達28.6%;安全和圖形占23.7%;保健相關業務占20.3%;電子及能源占15.8%;消費品業務占11.5%。

安全和圖形以及保健相關為利潤率最高的產品線。在2017年,3M公司平均營業利潤率為24.7%。安全和圖形,保健相關兩大板塊的營業利潤率超過30%,且對公司總利潤的貢獻僅次于最龐大的工業產品線。

2、公司發展歷史

3M創立至今已經超過100年,其技術創新和產品多元化的特點一直貫穿公司發展的始終。3M的發展歷程可以分成4個部分:初創期(1902-1921年)、成長期(1921-1945年)、擴張期(1945-2000年)、變革期(2001年至今)。

2.1、初創期1902-1921:不通則生變

創立之初歷經磨難。1902年,5名實業家每人出資5000美金在明尼蘇達的水晶灣購買一塊土地,打算開采剛玉,然后通過賣給砂紙廠獲利。但是公司一開始進展緩慢,直到1904年公司才開始采礦。而采礦后發現,礦藏中的“剛玉”實際上是另外一種連磨料都不能充當的礦物質,無法出售。于是1905年開始轉變策略,轉型為砂紙廠。

領袖人物威廉·麥克奈特加入,公司迎來轉機。麥克奈特1887年出生于南達科他州懷特市。他1907年畢業于德盧斯商學院,一家提供職業培訓的私立學校。剛畢業的他便加入3M公司,擔任助理簿記員。他對制造更好的產品和削減成本的想法贏得了總經理的欽佩,兩年后被任命為芝加哥辦事處的負責人。麥克奈特對質量的要求非常高,1914年就投入了經費建造了一家質量實驗室,用于粘合劑開發以及砂紙產品的質量檢測。質量實驗室的建立對于之后three-M-ite的合成磨料和Weordry防水砂紙的研發功不可沒。麥克奈特之后在公司任職長達40年,是構建3M公司創新靈魂的核心領袖。

抓住一戰軍需、安全生產需求,開啟變革的時代。麥克奈特在產品上嗅覺靈敏,在1914年敏銳地抓住了于第一次世界大戰大量生產軍事用車的需求。3M的一種叫three-M-ite的合成磨料,因為切割金屬的性能優越被軍隊大量采購。兩年后,公司第一次扭虧為盈,1919年銷售額超100萬美元。隨后,3M又注意到在家具和汽車加工行業中,工人因打磨工件時產生的灰塵發生鉛中毒或矽肺病死亡。于是3M在1921年以three-M-ite為基礎研發了防水磨砂紙Wetordry,通過用水濕潤極大地減少了粉塵。

創新產品防水砂紙讓3M順式擴張。1921年底,英國議會因工人的粉塵中毒問題打算全面禁用含鉛油漆。麥克奈特立馬嗅到了商機,寫信給歐洲各大公司推薦Wetordry防水砂紙,通過用水濕潤切割物體避免了含鉛粉塵擴散,完美解決了油漆的生產安全問題。次年,3M在英國建立海外銷售渠道,收到了大量來自汽車制造商,木工和鐵路的訂單。Wetordey防水砂紙在英國的銷售額翻了340倍。因為砂紙的大受歡迎,3M在美國擴建了兩個生產工廠,日益壯大。

2.2、成長期1922-1945:以膠帶技術在二戰中發家

里程碑產品Scotch膠帶誕生,粘合劑技術厚積薄發。由于防水砂紙產品,3M積累了大量如福特這樣的汽車制造商的客戶。有一天,3M的一位工程師Richard Drew見到修理工在修補汽車油漆時,需要遮蓋完好的部分,意識到了遮蔽膠帶的市場需求。經過兩年不斷嘗試和完善各種樹脂粘合劑,Drew終于發明了3M里程碑式的產品Scotch?膠帶。Scotch膠帶的發現并非偶然,主要歸功于Wetordey防水砂紙中積累的粘合劑技術,同時自家的采石場也提供了磨料原料。

Scotch膠帶生產的工藝復雜,形了技術壁壘。膠帶使用的粘合劑需要提取原油中的某些醇和酸,然后分餾,并按精確比例混合在水或烴溶劑中,最終聚合成粘合劑產品。至于背襯,則需要通過化學和物理手段分解天然木漿得到纖維素,然后將增塑劑加入形成薄膜片進行表面進行處理。背襯與粘合劑的拼接也并非易事,只有將二者進行合適的表面處理,拼裝的膠帶才能穩固且易于展開。

技術領先,透明Scotch膠帶冠絕一時。1929年3M競爭者杜邦發明了玻璃紙,它具有堅韌、防水、透明美觀的優點,是理想的膠帶襯底材料。但是玻璃紙在加熱卷曲成膠帶的時候易變形,且當時的粘合劑有氧化發黃的問題,會破壞透明的外觀。3M設計了新的玻璃紙表面處理工藝,并開發了一種幾乎無色的油、樹脂和橡膠混合物來當粘合劑。這些技術和工藝創造了人類史上的第一個透明膠帶,并給3M帶來了巨大的技術優勢。與此同時,競爭對手杜邦也看見了透明膠帶前景,但是因為技術不到位,直到1946年才開發出第一個玻璃紙膠帶,并且無法做到透明。

大蕭條時代,3M逆勢增長。1929-1933年美國經濟大蕭條,節儉成了一種必然。人們想盡辦法用Scotch膠帶來修補家里的東西。老百姓用其修補書頁、窗簾,甚至衣服上的小裂縫。銀行家用它來修復紙幣,家庭主婦用它來蓋上罐裝牛奶,修復破裂的天花板石膏。在大蕭條期間,Scotch膠帶貢獻了3M約50%的收入,使其不僅沒有像其他公司一樣裁員,反而將規模擴大3倍。

二戰的軍需使膠帶業務一飛沖天。1939-1945年第二次世界大戰發生。1943年,時任美國總統富蘭克林·羅斯福命令戰時生產委員會來生產封裝彈藥箱的膠帶。3M的膠帶被用在飛機、船只、坦克的武裝上。同時3M還開發了多種止血繃帶,輸送給前線士兵。二戰期間,3M的人數從1939年的3000人在1945年激增至7000人,膠帶業務一飛沖天。

二戰刺激了粘合劑技術的進一步創新。美國政府為了戰爭需求而切斷了天然橡膠的商業供給,迫使3M大力開發人工橡膠粘合劑,加快技術迭代。二戰期間3M共研發了多達100多種的粘合劑產品,為之后的產品創奠定了技術基礎。

2.3、擴張期1945-2000:二戰后向多元化轉型

l?研發新產品,收入多元化

戰時生產模式單一,戰后通過上市轉型。1946年,3M第一次以場外交易的方式進入紐交所。其目的在于募集外部資金來改變戰時制造軍用產品的單一結構。二戰期間,3M的圣保羅工廠7x24小時不間斷生產軍用膠帶,每天三班輪換,工資由戰時生產委員會直接發放。90%的3M員工投入了他們10%的工資買入戰爭債券。3M意識到了戰時生產模式的不可持續性,利用上市的資金收購了5家公司,通過技術引入創造出了磁性膠帶等暢銷產品,旨在重塑生產結構。

利用技術積累大力開發新產品線。1948年麥克奈特正式實施“15%規則”,允許技術性員工最高用15%的工作時間來發展個人感興趣的項目,不受到公司考核要求的約束。之后3M還陸續成立了“新產品部”和“產品制造實驗室”,帶動了整個公司的研發熱情。

技術轉嫁案例:由防塵口罩誕生的保暖服裝。1967年,3M公司基于無紡布和靜電纖維濾棉的材料專利以及熱成型的加工方法,開始生產防塵口罩。而其中的無紡布技術以及熱成型工藝可用于制作多孔纖維,通過調整孔隙尺寸來設計傳熱性能。這一技術隨后便被轉嫁到服裝市場,生產Thinsulate保暖服裝。

產品多元化,1976年被納入道瓊斯指數。隨著產品研發能力的不斷增強,3M逐漸跳出傳統的粘合劑,磨料等業務,在工業產品線開發出大量新產品。其中特點產品有Scotchgard織物和室內裝飾保護劑、電學絕緣膠帶、磁性膠帶等。截止至1979年末,3M產品已經到多達45000種。3M此時已經是美國重要的工業巨頭,1976年被納入道瓊斯指數。

業務多元化,3M終成全面制造業巨頭。60-80年代,3M開拓了保健產品業務、醫療和牙科業務。例如3M的口罩產品成為首個獲得政府認證的呼吸器,制藥、放射學、牙醫等領域3M不斷獲得專利。90年代,進軍電子和軟件市場。截止到2001年,3M公司的業務部門主要分成了6類,工業和運輸、保健相關業務各占總收入的15%,特殊材料占8%,顯示和圖像占18%,消費品及辦公用具占11%,電子、電氣和通信業務占總業務的12%,公司涵蓋的業務非常廣泛,已經滲透至各行各業。

多元化帶領3M走過美國戰后經濟轉型的年代。隨著經濟結構的改變,3M逐步擺脫了對工業產品的重度依賴,轉而抓住了上升的消費行業,醫療行業,開發了便利貼,口罩等重要產品,順利轉型。反觀3M當時的競爭對手Northon,一家同樣靠粘合劑與砂紙起家的公司。40年代,3M與Northon幾乎同等規模,而到了70年代Northon已經只有3M的六分之一。90年代中期Northon,業務萎縮,最終被法國一家公司收購。Northon的問題是僵化在粘合劑業務,無法適應美國新的產業結構,最后倒下。

l積極布局海外市場

二戰后經濟格局改變,3M邁向海外。美國經過一戰二戰的洗禮成為了世界霸主,但是戰爭過后,工業產品需求放緩。再加上隨著海外成本優勢的不斷增強,美國走向“去工業化”時代,經濟格局重新洗牌。3M在這樣的宏觀經濟形勢下,也開始擴張海外,尋找新興市場。

乘著馬歇爾計劃的東風,布局歐洲市場。1947-1951年,美國為了幫助歐洲在二戰后重建,提供了130億美元援助。這不僅僅是經濟援助,更是美國的大規模產品輸出。援助金額其中有53億美元用于工業原料、進口機器、車輛和重型設備等工業品。3M抓住了馬歇爾計劃打開的巨大市場,乘勢在歐洲打下根基,設立了英國,法國,德國分公司。

繼續開拓海外市場,成為享譽全球的大公司。3M在馬歇爾計劃結束后繼續進行海外擴張,在之后的30年內共設立了30個全球分公司,業務遍布全球。1983年,3M中國有限公司在上海注冊成立,成為中國第一家在經濟特區之外的外資獨資企業。至2000年,3M已經在全球60多個國家或地區設有分公司,海外雇員達3500人,占比49%。2001年,3M公司海外收入已經達到53%,高于美國本土。

2.4、變革期2001至今:維持穩定增長中尋求突破

2004年,3M銷售突破200億。2009年受金融危機影響下跌,之后增長減緩。主要原因是海外市場中的最大部分亞太地區收入疲軟。2014年公司收入出現小幅波動。

進入21世紀,公司利潤率明顯上升。2001年之后,公司的凈利率明顯提升,從之前的10%左右提升至了15%左右,漲幅約50%。

l業務升級,加強產品組合

凈利率增長來源于業務重組。2003年初,3M重組業務線,主要著眼于擴張高利潤的醫療保健業務以及安全圖形業務,試圖提高產品組合的盈利能力。這一變革是3M的利潤率增長的主要因素。

(1)醫療保健相關業務在重組被壯大,且得到更多研發的資源。免疫調節藥品,以及呼吸系統藥品是醫療部門的收入在2002年增加了12%,使醫療部門的收入比重(22%)和營業利潤比重(27%)成為公司第一。

(2)安全圖形相關業務也在重組中擴大。得益于平板設備中使用的顯示增強薄膜的銷售以及呼吸器面罩的銷售,該部門銷售在2002年增加33%,成為公司第三大部門,收入占比16.2%。

橫向并購優化產品組合,提高營業利潤率。2001年至2017年,3M累計收購了74家公司,旨在獲取更多的核心技術,增強自己的產品線。除了鞏固傳統的工業產品,3M進行了15項收購來豐富產品支線,增加不同產品線間的關聯,主要集中在高利潤的醫療保健和安全圖形部門。截止至2017年,醫療保健相關業務營業利潤率達31%,對應收入相比2012年增長46.1%,安全和圖形相關產品營業利潤率達34%,相應收入增長27.9%。兩個高利潤業務部門已經成為僅次于工業的收入貢獻部門。

收購技術平臺,提升核心科技。從2005年至2015年,3M收購了6個技術平臺,以整合原有技術,開發新的高科技產品。例如3M在2015年以10億美元收購了Membrana,一家生命科學、工業過濾微孔膜的領先供應商。該平臺的高性能過濾膜技術,使得3M可以在醫療保健部門中加強自己在藥物緩釋、血液過濾、腎透析等方面的產品。同時該技術還可以提升其他部門的產品,用于住宅用水過濾、商業食品服務、工業過濾等。

精簡管理結構,向高端化進發。2015年,3M投入了18億美元,在美國新建了一個最先進的實驗室,新開設了6家全球技術中心來開發新產品。在公司管理層面,股東大會批準了長期的薪酬激勵計劃以提高公司活力。針對已有業務,3M裁員了1500名美國中層經理(占總雇員的1.7%),關閉了經營狀況不佳的銷售點。此外,3M還在全球范圍內對車牌轉換,打印機墨盒,包裝泡沫等收入不佳的業務進行了剝離。

順應時代,走可持續發展路線。2000年以來,3M公司一直在環保節能領域進行創新研發。3M中國自2000年以來單位產品能耗平均減少了53.5%,所有廢棄物排放量減少22.2%。自道瓊斯可持續發展指數設立以來,3M始終在榜上。除減少能耗以外,3M公司還和全球有名的自然協會進行合作,將污水過濾膜產品用于土壤保護等。

緊跟步伐,3M擁抱物聯網浪潮。2018年4月,3M宣布和物聯網公司C3 IoT以及Azure合作,將旗下產品進行數字化升級,為美國空軍以及美國城市基礎建設提供物聯網解決方案。在此之前,3M已經早有準備,例如與印象筆記合作實現辦公內容的電子化;9億美元收購Cogent Systems,整合指紋識別安全系統系統;收購Treo Solutions,實現醫療信息數字化等。物聯網的引入讓3M由提供產品往提供完整解決方案(產品+服務)轉型,從產業鏈的前端向后端移動,意在提高用戶黏度以及議價能力。

新業務仍需積累,醫療產品出現質量問題。2003年,公司因為之前的硅膠隆胸假體泄露導致使用者產生體內過敏,肉瘤增生等問題,被明尼蘇達州最高法院起訴。法院判定的賠償金額約為2.5億美元。雖然保險公司支付了賠款,但是公司形象受到影響。該問題產生的主要在于醫療植入體的技術難度,而3M在此方面技術積累相對薄弱。2015年,公司再度因膝關節植入體感染的問題被起訴。3M發展醫療保健業務的難度,由此可見一斑。

業務重組并非坦途,裁員官司帶來阻力。在變革的初期2003-2006年,3M就因為業務部門調整裁員的問題,受到美國平等就業機會委員會(EEOC)的起訴。該起訴有135名3M的前雇員發起,另有7000名3M當時的在職雇員加入。?3M依據判決向290名被辭退員工支付了300萬美元的賠償金,并且更改了公司的招聘制度,旨在為保留年長的員工。2008年以來,3M因為業務重組減少了約6400個職位。相關凈重組費用使3M在2009年度凈收入減少了1.2億美元,合每股損失0.17美元。

l海外亞太市場日益凸顯

國際市場成為主導。從2001年至2017年,國際市場收入占比已經從53%上升到61%。海外收入的年復合增長率為5.2%,高于美國本土的3.2%。公司整體的收入變化趨勢已經主要取決于海外市場。

亞太市場擴莫日益擴大。亞太市場占比從2001年的18%升至2017年的39%,接替EMEA(歐洲,中東、非洲)成為最大的海外市場。中國在亞太市場的重要性不言而喻。至2017年,3M在中國員工超過8200人,建立了11個生產基地、27個辦事處、4個技術中心和2個研發中心,其中高壓實驗室是3M全球第一個也是唯一的高電壓產品研發實驗室,用于電子產品測試,旨在加強3M在華的電子及能源業務線。

國際競爭帶來挑戰。3M自2009年經濟危機以來收入開始放緩,主要原因是亞太市場和歐洲的疲軟。3M在亞太地區最大的營收部門是電子及能源。該部門主要生產顯示屏光學薄膜,線路封裝粘合劑,潤滑劑等產品。然而,3M因為亞太市場競爭激烈,3M的光學專利過期等問題,電子及能源業務疲軟,2016年收入減少8%。該地區收入主要由高利潤的醫療保健業務支撐。

美元變動影響出口。2014年10月美聯儲結束量化寬松政策,此后美元的匯率強勢走高,例如美元兌歐元的匯率上漲約20%,這使得3M公司海外收入受到匯率損失。美元的升值抬升了3M產品在國際市場的價格,削弱了產品的國際競爭力。2015年3M公司收入為302.7億美元,同比下降4.9%,下降金額達15.5億美元。收入的下降主要來源于美國以外的國際市場(占總收入的60%)出現的18.8億美元收入下跌。

目前3M已經形成了強勢的產品組合,并且迎頭趕上數字化浪潮。但是,面對快速發展的物聯網科技,以及海外市場的挑戰,3M還在探索前行之路。

l近年利用財務杠桿提高ROE

高權益凈利率主要因為權益乘數的提高。3M公司的權益凈利率(ROE)較同業公司一直處于較高水準。在2009年經歷金融危機后出現小幅下跌后,2013年公司ROE開始增長,到2017年上漲了1.5倍,達到44.4,是德國化工巨頭巴斯夫的2.4倍。2013年后不斷提高的ROE主要是因為權益乘數的提高,公司的銷售凈利率和資產周轉率并沒有明顯的提高。

3、公司成功之道:創新驅動

回顧3M公司100余年的發展史,3M的非凡之處在于以產品創新能力來構建龐大規模和獲取高利潤率,創新可以說是3M發展的驅動力。在創新方面,我們總結了兩條成功之道:(1)企業戰略:從始至終堅持的研發戰略(2)企業結構:扁平化的管理結構。

3.1、企業戰略:始終以研發為核心

持續大量地進行研發投入。產品研發對于一家制造業企業來說至關重要。從公司1916年剛剛開始盈利之時,就定下將公司每年收入的6%-7%用于公司研發。時至今日,公司也最低將收入的5%以上用于研發,明顯高于其競爭公司。3M公司持續大量的研發投入保持了產品較高的議價能力,凈利潤率高達17%。相比之下,競爭對手巴斯夫,陶氏,杜邦等公司的利潤率只有10%左右,約為3M的60%。高額的研發帶來高利潤率,高利潤率又為研發提供了保障,以此形成良性循環。

創新的投入積累了46項核心技術。創新并非一朝一夕就能完成,需要大量的技術積累。目前,3M在材料、工藝、研發平臺、產品開發4個領域中擁有46個小類的核心技術。公司的戰略就是以這些核心技術為基礎,將各種應用連接起來。例如在多孔材料的技術平臺上,通過控制薄膜材料中的孔隙尺寸,3M可制造出空氣過濾膜、污水處理膜、口罩、隔熱涂層、光學鍍層等多種材料。

多種核心技術模塊化,互相融合催生了近7萬種產品。材料、工藝的組合變化無窮。3M通過“襯底+涂層”這一結構融合出了眾多新興產品。早期,3M利用反光薄膜材料加上自己的粘合劑技術,創造出了各種公路反光標志。之后,隨著薄膜技術的迭代,磁性襯底的引入制造出了錄音磁帶。不同的技術相互交融,催生出近7萬種產品,使3M產生了空前的產品豐富度。

3.2、企業結構:促進創新的扁平結構

研發的基礎單位可以自由組合,激發創新靈感。創新小組的成員是自由組合的,根據產品研發需求自行調配,并且可以利用15%的工作時間來研究個人興趣。一個小組包括研究人員、生產制造人員、市場開發人員、銷售人員和財務人員。例如,3M首席技術官Fred J. Palensky擁有14個不同的工作崗位,跨5個不同行業和3個不同國家。這一自由組合的管理方式使3M做到不同部門人員、技術和創意的碰撞。3M的磨料部門開發了一種使用7種不同技術的新型砂紙?-?其中只有2種來自磨料部門本身,其余5種都來自與其他部門的技術合作。

技術人才不必晉升為管理者。把優秀的工程師變成糟糕的經理人,這是一個困擾制造業企業的問題。而在3M,科學家可以繼續上升而不會成為管理者。他們擁有與公司管理相同的聲望、薪酬和津貼。對于曾經主管產品生產且不愿意晉升管理職位的員工,公司可以允許其繼續留在研發部門進行職務晉升,待遇和地位與管理職位沒有差異。只要有創意,技術人員就可以申請公司的種子資金,并尋找其他人員組成創意小組,當創意轉化成產品并成功推廣,每個人都能得到加薪和晉升的機會。

3M內部設有技術論壇,保證技術充分擴散。信息的自由交換是創新靈感源源不斷的保證。3M公司內部的技術論壇是一個具有管理框架的大型組織,主要討論技術問題,可以跨學科跨領域的尋找解決問題的方案。例如,3M的一位工程師Nozari發現了可以用來制造聚氨酯的催化劑,而這種材料可以用于多種3M產品,包括外科醫生的海綿刷,跑步和賽道的材料和體育館建筑材料。于是Nozari被安排去每個部門并一一展示自己的技術,開發合作方案使這一發明進入所有可能的產品線。

在強調創新的同時,保證創新變現的能力。研究成果難以商業化一直是基礎制造業的難題,而3M用極具特色的考評制度解決了這一問題。公司要求過去五年內所發明的新產品的銷售額必須占其當年銷售額的35%。這迫使公司內部的人員對研發的方向精心考量,并努力使其商業變現。如果兩年依然不能達成目標,則會被要求更換業務部副總裁,如果連續三年累積赤字超過200萬美元,業務部立刻解散。這種獨特的考評制度,要求創新快速找到應用市場,并將其變現。

從本土研發到全球合作,充分利用全球信息。上世紀50年代,研發只在美國本土進行,盡管這種模式便于管理,但是導致國際分公司的研發進程緩慢。后期3M提高了海外研發中心的自主權,口號為“3M的戰略是全球性的,只有戰略的執行才是地方性的”,各個國際研發機構擁有和公司總部研發中心相同的權利。結合美國本土資源,當地的海外知識和信息,可以讓產品研發更加貼合當地市場。

4、研究啟示

3M的百年長青表明:

核心科技是研發深度,科技模塊化是研發廣度。3M牢牢抓住核心科技,對自家的46項核心技術深耕細作,將每項技術應用到各個可能領域,同時融合不同的技術平臺,將不同技術模塊串聯,形成源源不斷的創新動力。

基礎制造業對經濟形勢敏感,把握宏觀環境非常重要。3M每一次都用強大創新機制,研發出迎合歷史變革的新產品。所以,中國制造企業也需要用產品創新來抓住經濟崛起的風口。

5、股價各階段驅動因素

股價長期穩定上漲。3M自1980年以來,股價上漲96倍,同期標普500指數上漲20倍。在1999至2002年間,美股正值科技泡沫破裂,開始暴跌,標普500指數跌幅超過30%。而3M此時避開了科技產品風險,其消費產品,例如便利貼、清潔海綿在市場大受歡迎。因此,3M并未被股災波及,股價平穩上升。2011年至2017年公司股價更是扶搖直上,漲幅超過230%。

3M的估值特征可以分為三個階段:

1.1980至2003年:市盈率PE從3.2倍升至19.2倍,每股收益EPS從0.7美元升至3.1美元。市場預期和公司收益同時出現穩定上升,呈現出“戴維斯雙擊”,股價一路上升。此時正值3M豐富產品線,向海外市場輸出的穩定增長時期,股價上漲約20倍。

2.2003至2008年:PE從19.2倍跌至9.2倍,EPS緩慢上升,從3.1美元升至4.9美元。此時處于3M的管理層變動期,市場情緒下降,PE倍數降低,導致股價也出現波動。

3.2008年后:整體開始回升,PE從9.2倍升至27.2倍,EPS從4.9倍升至8.5倍。此時3M已經完成管理層調整,且通過戰略并購布局高利潤產品線。因此市場也給與合理估值,3M股價上漲約3倍。

6、風險提示

1、由于所處時代不同,3M的成功經驗可能不適用于當下時代;

2、3M的深厚技術積累,其經驗可能不適合小型企業;

3、美元匯率變動對公司的業績影響不可忽視。

注:文中報告依據興業證券經濟與金融研究院已公開發布研究報告,具體報告內容及相關風險提示等詳見完整版報告。

證券研究報告:《3M:創新驅動——海外核心資產啟示錄系列》

對外發布時間:2018年7月27日

報告發布機構:興業證券股份有限公司(已獲中國證監會許可的證券投資咨詢業務資格)

本報告分析師 :

張憶東 SAC執業證書編號:S0190510110012

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